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Parfois intentionnel, souvent inconscient…en êtes-vous coupable?

Le mois dernier, nous avons discuté du « quiet quitting », ce mouvement où les employés deviennent désengagés et se tiennent à faire le minimum, bref, s’en tiennent à leur description de tâches – rien de plus.

Alors qu’on parle de plus en plus de ce mouvement, on entend également parler d’un autre phénomène : le « quiet firing » ou le licenciement silencieux.

Forbes décrit ce phénomène comme :

« …un phénomène dans lequel les employeurs démoralisent les employés indésirables

au point qu’ils décident de démissionner. »

Je sais ce que vous vous dites « bien, moi je ne fais pas ça! »

Sans aller jusqu’à cet extrême, est-ce possible que certains leaders démotivent leurs employés sans s’en rendre compte?

Selon un sondage effectué par LinkedIn, 35 % des 20 000 répondants ont révélé avoir vécu des actes de licenciement silencieux eux-mêmes, et 48 % en ont été témoin à leur travail. Ensemble, c’est plus de 83 % des répondants qui disent en avoir été victimes ou témoins!

Certes certains leaders sont malveillants et agissent en bourreau, mais je ne crois pas que ce soit la majorité – au contraire, je crois sincèrement que c’est une infime minorité.

Ceci dit, après avoir accompagné un grand nombre de leaders, j’ai remarqué que certains comportements sont souvent répétés – parfois, inconsciemment, parfois par désespoir – et engendrent la démotivation des membres de leur équipe.

1. Manque (ou peu) de rétroaction

Par exemple, voici un exemple que je vois régulièrement : on demande à un membre de notre équipe d’effectuer des tâches. Elles sont faites, mais avec des erreurs. On le mentionne à la personne en question et elle les fait encore.

Au fil du temps, on arrête de mentionner les erreurs et on les corrige nous même ou on de demande à quelqu’un d’autre dans notre équipe ou on fait les tâches sans en faire mention à la personne concernée.

Résultats : la confiance se perd, la communication diminue. L’employé se sent comme un simple exécutant, s’implique de moins en moins. Au bout d’un moment, il se dit « what’s the point » et ne fait même plus un effort.

2. Réductions des projets intéressants, motivants

Un employé semble toujours submergé de travail, toujours très occupé. Au lieu d’écouter pour des besoins d’être coaché, mieux guidé ou des besoins de formation qui aideraient l’employé à performer plus efficacement ou avec une meilleure clarté – on donne les projets plus motivants à un autre membre de notre équipe ou on embauche une nouvelle ressource.

Résultat : l’estime personnelle de la personne commence à se détériorer, elle commence à croire de moins en moins à ses compétences, à son potentiel. De nouveau, au bout d’un moment, elle se dit « what’s the point » et ne fait même plus un effort.

3. Embauche d’une nouvelle ressource

On embauche une nouvelle ressource afin de prendre en charge des tâches plus complexes, plus avancées sans valider l’intérêt d’avancement auprès des gens actuellement en place dans notre équipe.

Résultat : les gens de notre équipe ne voient pas de possibilités d’avancement ou d’évolution personnelle au sein de notre pratique d’affaires et iront possiblement voir d’autres opportunités ailleurs.

Maintenant, je ne sais pas si le « quiet quitting » vient avant ou après le « quiet firing » ou vice-versa. Mais certes, ils vont main dans la main.

J’aimerais vous dire que j’ai toutes les réponses pour garder nos équipes pleinement engagées, mais je ne les ai pas (je suis également coupable de certains de ces comportements…). Moi aussi, en tant que leader, j’évolue, j’apprends, je fais des erreurs, j’apprends encore plus.

Mais s’il y a une chose que je peux vous partager et que je sais assurément…notre leadership est le reflet de notre self-leadership et de notre conscience de soi.

En prenant un moment afin de conscientiser pourquoi nous agissons de telle ou telle façon, on met au jour certains comportements que nous avons.

Donc, prendre le temps de prendre le temps ET se demander :

  • Qu’est-ce qui fait que j’ai agi ainsi? Qu’est-ce qui se cache vraiment derrière mon comportement?
  • Est-ce que j’ai confiance en cette personne?
    • Si oui, comment puis-je lâcher prise? De quoi ai-je besoin? De quoi cette personne a-t-elle besoin?
    • Sinon, comment pourrais-je lui faire confiance un peu plus aujourd’hui?
  • Où, en tant que leader, ai-je manqué dans mon leadership?
  • Est-ce la bonne personne dans mon équipe? Est-elle dans le bon rôle?
  • Est-ce que je suis le leader que j’aimerais avoir pour moi-même?

Être conseiller de confiance pour ses clients, être entrepreneur, être leader sont trois chapeaux différents qui requièrent des habiletés différentes.

La beauté avec le leadership c’est qu’il n’y a pas de compétence à acquérir, mais une meilleure conscience de soi à mettre au jour et des habiletés à pratiquer.

En offrant la meilleure version de nous-mêmes, on se libère de la « gestion » d’équipe et on se concentre sur la « création » de leaders internes pleinement engagés et motivés.

Car, le monde a besoin de plus de leaders qui créent plus de leaders!

Sara

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